由中国汽车技术研究中心有限公司、中国汽车工程学会、中国汽车工业协会、中国汽车报社联合主办，天津经济技术开发区管理委员会特别支持，日本汽车工业协会、德国汽车工业协会、中国汽车动力电池产业创新联盟、新能源汽车国家大数据联盟、中国人工智能产业发展联盟、欧洲汽车工业协会联合协办的第二十一届中国汽车产业发展(泰达)国际论坛(以下称“泰达汽车论坛”)于2025年9月11日至9月14日在天津市滨海新区举办。本届泰达汽车论坛围绕“增动能 启新篇 向全球”的年度主题，邀请重磅嘉宾展开深入研讨。

  在9月14日“全球化新市场专题论坛八：破“卷”共建全球汽车开放共享产业链与服务体系”中，安徽中鼎减震橡胶技术有限公司技术副总经理陆春表题为“中鼎的全球化之路”的演讲。

  安徽中鼎减震橡胶技术有限公司技术副总经理陆春

  以下为演讲实录：

  各位专家中午好!上午也听了各位专家的报告，启发很大。我作为一个汽车零部件制造型企业来谈一谈中国汽车零部件在出海路上的感受。

  首先，第一是利润空间下降比较大，因为主机厂新能源也是不断铺量，不断扩大市场占有率，能挣钱的不多，所以传递到供应链就更麻烦。第二也是为了提高市场占有率，和竞品车做对比，主机厂什么车型卖得好我们也会开发类似的车型，通过配置、提供有竞争力的价格扩大市场，所以导致现在的汽车生命周期我们统计国内新车从SOP到EOP基本上也就三年时间。第三是对于供应商最有挑战的是合同的不确定性，一是价格不确定性。现在主流的主机厂都是A点或者作为原始开发的时候会同时开发B点，或者这个车卖得比较好的时候我再要求A点供应商降价的时候同时要求B点供应商，所以导致价格的不确定性。二是这个车原来是你开发的，后面是不是你供也是比较大的问题，这对供应商是比较有挑战的。还有现在的开发质量要求高，以前是3年8万公里，现在都是5年15万，开发周期又短，开发速度验证不一定那么完全的情况下，这种质量风险对于国内供应商来看是存在的。

  这是国内挑战，但也有很多机遇。第一是让供应商不断去控制它们，不断去优化自己的成本，这其实是给了我们很多机会。我们之前对比海外供应链有成本优势，经过重新洗牌剩余的供应商会更有成本优势。第二是规模效应，因为现在国内自主品牌强势崛起，大概率会选用国内零部件供应商，所以国内供应商短期内会有大量的业务机会，在产值上会有很大的突破。

  对于零部件企业，我们的应对措施，第一是针对国内业务投资特别谨慎，基本现在把产能利用之后不再投资，哪怕是业务机会还有也不增加新的业务，因为有可能新业务带来的利润不足以挣回来投资成本。第二是对于国内供应商现在针对国内业务机会有很重要的转折点就是整合上下游，什么意思?就是我把我的供应链的产品也做了，我把上游作为二级配套一级部分的产品也做了，再原来三家挣的钱只要变成一家挣的钱，这样一方面是增加自己的竞争力(包括价格竞争力)、产值，同时突破技术、突破制造、突破管理的问题，所以现在大的一些供应链都在提比如Tier1在提Tier0.5，逐步形成自己的整合能力，这在国内供应商如果未来想要走得更稳必须经历的一条路。

  再说海外业务，现在海外能确定的就是未来的不确定性，即使中国制造出口到海外你不知道这个业务能做到什么时候。像我们中鼎之前有很多业务出不到北美，现在由于关税，因为制造业的利润没有关税的比例高，所以我们海外业务只能强行把关税强加给客户。我们就问客户你们怎么承担?原来美国海关收了关税会把这些关税补到汽车供应商或者汽车主机厂，但它给一个期限就是这段时间补完之后要立马切换供应商，未来就不补了，所以逼着他们切换现有的中国供应链。对于海外业务的挑战首先是本土化。欧美是第一先锋，其他的由于各种政策我相信长期以往本土化还是非常重要的。第二为什么海外供应商成本包括其他方面不如中国供应商?就因为整个产业链是存在“空心化”，就像王总说的工业化我也很认同。我们走出去时要做业务能拿到得，但是要做供应链是非常麻烦的，所以整个供应链是不完善的，这对于成本控制非常麻烦。如果一家中国企业在国外市场提供的产品是一样的，但是你的文化、制造管理不如外资企业在海外的布局，你原来有的优势可能已经都没了，要通过政策通过本地化把你的优势拿走的情况下，你还不能保持对海外客户业务的优势。第三是生产效率和制造成本。我们是做传统制造业，就是一些结构件、橡胶件等，在海外这种传统制造业由于利润下降空间比较大，所以海外的传统制造业有很多年不投资。第四个挑战也比较大，就是管理，我们在海外公司的管理是我们最头疼的事情，有解决方案，但是怎么落实、怎么管理这是对企业比较大的挑战。

  当然，我们同样存在机遇，比如美国希望在美国的公司，欧洲希望在欧洲的公司招比较好的供应链，所以也增加我们海外工厂的机会。包括一些新兴市场我们现在也比较注重，比如土耳其、摩洛哥、巴西、乌兹别克斯坦、越南，这些新兴国家市场有一定的人口基数，有一定的汽车保有量，但供应链不是很完善，至少目前对中国的关税还是比较友好的，这时候这些国家的市场是我们作为零部件供应商也不断接触的。第四个机遇是国内主机厂出海。以比亚迪、上汽、长城、奇瑞、长安为代表的中国主机厂在出海之后遇到的挑战首先出海成本能不能控制得住?海外建厂的和我们供应商一样，它和国内不一样，海外成本能不能控制住?海外管理能不能跟得上?所以出海的主机厂优先肯定考虑中国出海的供应商，所以中鼎利用海外的布局和国内主机厂出海业务对接比较紧密，这对我们来说是比较大的机遇。

  应对措施，首先是我们加强本地化建厂，第二方面在这个区域还要找制造成本可控的。我们现在在欧洲有大量的企业，主要在德国、法国，我们现在逐步把欧洲的企业往东欧转，比如斯洛伐克、捷克这些国家;同时，南美市场也很关键，我们在巴西也建了厂，在墨西哥也建了厂。第二是管理。中鼎的国际化从2008年开始一直到现在，对海外管理是一步步摸索研究，最后形成自己的管理风格。第三是加强各个区域的要不自建供应链，要不就是全球供应链伙伴。自建供应链的要求是在当地达到一定规模，成本和收益可控。如果在初建更多选择当地供应链伙伴，以中国的管理理念包括设备、模具和成本控制理念和当地供应链寻求合作或者一起经营。

  这是中鼎近十年的营业收入。蓝色是国内的业务，绿色是海外业务。国内业务和海外业务怎么定义?只要这个产品在国内生产无法发到海外还是国内主机厂都是国内业务，海外业务也一样，也有海外公司把产品发到国内。可以看到中鼎国内和海外的比例差不多是50%左右，尤其这几年国内汽车市场自主品牌的迸发，所以国内的比例现在有大幅提高，2024年国内是200亿，海外公司是115亿。

  再说管理，以减震板块举例。我们首先按零件分类，归整到一个板块上，为什么?这样可以防止内部企业中国公司海外公司都做这个零件，那面对客户业务特别是全球化业务怎么分配?所以我们首先按照零件分类集中在一个板块上，由统一的管理层分配资源。所以我们减震板块就是做减震橡胶类的会而一个全球CEO，这个CEO肯定是中方的，我们现在叫管理输出。其中蓝色的是中国的公司，橙色的是海外的公司，主体有五个公司，每个公司都会有总经理，会向CEO汇报。第二是每个公司下面都会有技术都会有商务，我们就会在各个方面还会设一个商务板块和技术板块，直接向全球CEO汇报。但在国内的公司我们是实行总经理负责制，我们把所有权力给总经理，让总经理去对全球CEO汇报，这样各个板块就属于辅助，因为国内很清楚管理层要什么，所以是直线汇报。但对于海外公司说实话经营理念不一定和全球统一，这时候就要各个板块的主管负责各个板块向全球CEO汇报。所以我们主线和辅线，在全球管理中是灵活变化的趋势，这个公司管得好，明确老板的要求和公司方向就做主线，所有部门对你负责，所有资源为你服务。如果公司管理层不是那么很明确或者执行不是很到位，就由各个板块对你牵头领导，直接对你的公司深入管理。第三是我们针对一些公司临时突破性的项目还会增加一些小组，比如海外业务中心、成本运营中心，临时会成立一些专项小组直接对全球CEO汇报，让各个公司的所有业务对这两个小组优先考虑。这样之后我们在全球资源的协调下就会体现组织架构的优势，包括多年运营之后能够体现组织架构和客户带来的收益。

  举一个我们在北美受到的发包项目的例子，北美市场最具有代表性，因为它具有关税和不确定性。首先我们的商务和项目是和客户对接的是本土对本土;第二是像设计开发是用上海的研发团队，因为设计能力和响应速度能给客户带来收益。报价是多地的，这时候给客户尽量一个选择，你可以选择成本低的也可以选择风控比较小的;第三是开发，在中国开发，因为开发效率比较快，如果同样一个项目放在国外可能两年的时间，放在国内可能一年的时间，国外的主机厂也在转变，如何利用中国的开发资源提高开发速度，尽量投入量产。最后我们根据报价和风控，客户选择在泰国，最后生产制造就在泰国。这里是多个区域多个公司怎么样把区域打通，各个公司的资源利用好，为客户的某个项目服务，这在中鼎已经能够实现。

  我反复强调管理，我们是尊重海外公司的文化差异，但我们要更加尊重企业的核心价值，所以不断和海外管理层每年都会有战略，当一个公司获得一个市场高速发展的时候不需要考虑战略，只要把业务拿回来就行了，当公司各方面遇到挑战的时候必须要明确公司目的、公司方向，所有海外管理层必须要清楚公司需要什么，所以我们就是和海外方面要明确的。

  以前我们收购公司之后是利用它的技术和高端客户，这样把这些公司再反哺到国内，利用它的技术和高端客户突破国内的市场。但现在这几年我们收购公司的时候不再是反哺了，而是输出管理，因为从我们感知到做传统部件的国内管理和国内技术已经比国外还要好了。

  管理输出首先对于我们来说是公司管理人员是稀缺的，所以我们不断在国内培养综合性的管理人员，让他们出海，保障海外同频，我们有一些中方高层管理人员介入可以保障同频。我们现在基本上收购一个公司，总经理和财务肯定是中国人，商务肯定是本地的。

  另外是信息化也很重要，因为所有公司数据包括想法肯定要数据准确性、格式统一性、统一标准性型，所以对于中美来说，信息化的标准是我们一直坚持的，而且我们认为这是管理非常重要的，大家的想法、参考依据都是一个标准出来的，所有管理层都可以看到，所以这是非常重要的一个方面。

  今天分享就这么多，谢谢。