2025年7月10-12日，2025中国汽车论坛在上海嘉定举办。本届论坛主题为“提质向新，智赢未来”，由“闭门峰会、大会论坛、技术领袖峰会、多场主题论坛、N场行业发布、主题参观活动”等15场会议和若干配套活动构成，各场会议围绕汽车行业热点重点话题，探索方向，引领未来。其中，在7月11日下午举办的“主题论坛三：未来已来——中国汽车产业人才发展的新机遇与新挑战”上，深圳市航盛电子股份有限公司人力资源部长马超洋发表了精彩演讲。以下内容为现场演讲实录：

  各位领导、各位同仁，首先感谢协会能够提供这样一个现场学习和提升机会。

  刚才各位领导和嘉宾已从行业发展趋势和产业人才以及校企合作，包括主机厂人才发展的趋势进行分享。接下来我会从零部件企业的视角分享一下航盛电子成立32年的发展历程中，对人才能力的重构、探索和实践。

  先介绍一下航盛整体的情况，从航盛企业发展历程中产品的变化和运营战略的变化推动的人力资源的战略变化，继续牵引出各项人力资源管理的具体实践活动的分享。

  航盛成立于1993年，创始人是杨洪，专注于汽车电子赛道，一直没有脱离汽车电子领域，涵盖研产供销全价值链的企业，提供整体的汽车电子解决方案的产品和服务。

  公司的发展可以按照四个“十年”进行相应的划分。第一个十年是1993年成立，2001年已经取得了深圳市企业技术中心的资质，在第一个十年，航盛主要的电子产品是收音机，整个行业在最早的时候，汽车电子产品主要还是以收音机作为代表。

  第二个十年开疆拓土的10年，其中在2006年获得了雷诺和日产全球供应商的技术创新奖，这次获奖的产品是CD机，这也是在航盛汽车电子部件跃迁的过程。

  第三个十年是进行结构调整和转型升级的十年，在这个过程中，2021年又再次获得了日产全球供应商创新大奖，而这次获得科技创新奖的产品就是现在以智能网联为代表的信息娱乐系统的主机，这里展示了创业的32年的历程中，航盛产品的迭代更新和变化。同时也是面临今天的“新四化”的浪潮之下，航盛作为汽车电子代表的企业，最为直观感受的“新四化”带来的冲击和我们自己的思考。

  汽车“新四化”，电动化、智能化、网联化是和航盛产品息息相关的，客户的需求和我们的产品已经从机械的部件转向到了“电子电气+软件服务”部件的更新。同时在“软件定义汽车，AI赋能出行”的情况下，对汽车部件的智能化、网联化的要求赋予了更多的课题，在这两个相应变革的课题之下，从航盛的产品和运营战略都发生很大的变化。

  在产品布局方面航盛现在“十四五”梳理确定产品战略是：坚持“一主两翼”业务布局，主体部分是智能座舱、智能交互、智能驾驶和智能网联作为主体的产品，这类产品也经历从DA主机再到域控，以及现在主推的产品是跨域融合的域控，包括智能座舱域和智能驾驶域域控融合产品的迭代。两翼就是新能源和电声系统，合起来作为新的发展的产品格局。

  这里引申一个所面临的人才的情况非常密集地在“新四化”浪潮之下最为紧缺的人才。刚才蔡总所展示的是市场上紧缺的人才，我数了一下，大体有20来个紧缺的岗位，但是排名前六的就是航盛目前主体的开发团队和人才的结构，这也是面临比较大市场的压力，在这样的情况下进行人才结构的更新和人才战略的研究和布局。

  公司确定产品战略之后，仍然面临着诸多的问题，首先就是核心竞争力的建设要求比较高。在汽车部件，尤其是汽车安全相关的部件，我们推行的是按照质量第一、零缺陷的产品理念进行生产和制造，同时在现在客户面对着市场压力推行的敏捷开发模式，我们也要进行快速响应和敏捷交付体系打造。

  第二，人才是在行业内里面比较热门的，面临的市场竞争压力非常大，所以在外部薪酬压力和内部人员保留，外部引才进行薪酬平衡方面有更多的工作来做。

  第三，机制创新和文化传承要激发干部干事创业的激情和持续的动力。

  第四，国际化战略里面我们要在现在的趋势里面，按照合规的前提之下，能够在国际市场上能够“走出去”“走上去”“走上去”的要求。

  我们坚守组织战略里面坚守聚焦、变革、突破的战略主线，从主要的战略任务主要是结构调整和转型升级这两个方面。

  结构调整里面包括市场结构、产品结构、资本结构、组织结构、人员结构，但是对于人力资源我们要进行聚焦于人力资源管理的时候，在调整阶段，人力资源的任务聚焦于结构调整和人员调整方面。在转型升级阶段，人力资源任务聚焦“管理升级+商业文化重构”提升组织和员工能力，支撑企业战略转型。

  确定公司的组织战略，对于人力资源整体变革目标主要集中在体制变革和组织变革，通过流程结构和人员结构的变革，最终达到变革期和四化期对整体团队建设目标的要求。

  上面是把航盛历程和产品的变化以及产品的战略和运营战略进行分享，下面是具体进行人才结构和人力资源变革具体实践进行分享。

  首先是人员结构的调整与优化。

  “十四五”期间进行整体人员结构的调整，主要表现就是研发人员比例的上升，交付人员比例的下降，研发人员在2021年研发人员的比例是31%，在2025年已经调整到37%，增长了6%。这是纯粹研发的，不含项目和研发归集相关的，在制造业企业里面，研发人员比例是比较高的。人员结构的变化也预示着四化人才在航盛汽车电子里面越来越多的。航盛也从传统的制造业向科技型制造业演进。

  除了整体研发比例上升以外，研发具体不同的板块里面，软件、电子结构系统和测试相应职能板块也在发生变化，在2021年，在软件人员是35%，但是经过调整以后，软件人员达到了42%，并且预判在这样的趋势之下，软件的人员持续进行提升，至少在下一个五年提升到50%～60%的区间。生产人员里面，由于是自动化的导入，生产人员从1300人到了现在938人的水平。

  整体的人力资源发展体系上构筑了比较完善的人才发展的体系，包括任职资格，并且进行极致岗位的梳理，所有的岗位在将近600余项的岗位缩减到目前171个岗位，进行了重新的归集和整理，通过精简岗位之后，对流程体系进行一一的对照，适应快速迭代的研发和交付的流程。

  在具体打造研发领军人才方面，企业通过博士后的创新实践基地，引入博士后工作站，进行核心技术课题的开发，比如说在智能驾驶辅助系统、智能网联系统，以重大课题领域进行研发的方式之下进行领军人才的实践活动。截至目前，在工作站成立以来，已经累计完成进站博士超过8人，并且取得了超过20项的专利。

  除了在博士后工作站以外，研发领军人才还设立了首席工程师工作室制度，给首席工程师配备7名相应的工作人员进行课题改善、新技术和新平台的应用分享，通过工作室运作的方式之下，形成了以才聚才的集聚效应的模式。

  除了研发领军人才的以外，同时完善了技术中心任职资格的管理制度，重点是对专家人才各个领域的聚集和选拔，现在在整个公司里面，研发里面标准岗位是50多个研发标准岗位，现在有30多个专家的积累，下一步是覆盖每一个标准岗位都有专家的使用。

  除了研发人员建设以外，在工程制造领域里面目前也是越来越成为汽车电子领域里决定生产效率和生产效能的关键的岗位，尤其是测控岗位，现在在主机厂全栈自研的模式之下，与零部件的合作模式，更多的有重要零部件的代工项目，但是零部件交付的效率就在于工程制造领域里面的焊装、总装和测控的岗位上技能的积累和建设。我们判断在汽车电子领域里面，除了研发人员以外，在工程制造的测控技术岗会成为下一个争抢技术的高地。航盛也进行自动化改造，目前自动化率达到了85%。举个简单的例子，五年之前老的产线一个班组的工作人员大概是27人，通过自动化改造之后，一个班组的人员直接降到了3个人，效能和效率急剧提升。

  在技能人才认证方面，我们推行不同的技能人才“三三制”人才认证，而且进行技能微创新上将改革技能津贴为技能绩效将固定收入变为浮动奖金，实现了能力与收入联动，避免固化薪酬后的惰怠，提升组织效率。

  在技能人才培养方面，航盛是深圳市智能网联产业链的链主企业，我们和深圳市总工会进行协作，打造技能人才的实训工厂、新型学徒制、技能等级自主评价三个方面的工作，不但是自己技能水平的提升，而且是向产业链的其他企业进行辐射，提升整个行业整体技能人员的水平。

  同时技能人才还开展校企共建的实训活动，这是和行业内其他的标杆是类似的方式，按照校企合作共建实训室、订单班的模式推进后备人才前瞻性、前移性的人才培养工作。

  以上是人力主体工作，我们还开展了其他小的探索，其中在创新活力方面，我们会对研发中心开展“创新月”活动，2024年共开展宣讲类活动5场，最终有96项前瞻创新提案，遴选出极具价值的10项优秀提案及10项“创新潜力奖”，我们是通过这些形式在技术中心内部促进内部创新的氛围，激发创新活力。

  还有就是在碎片化经验分享和培训方面进行了相应的探索，我们发现在技术中心里面，研发的工程师，继续的并不是知识类的培训，也不需要进行长篇累牍系统性的培训，更多的是愿意按照学科分类、结合不同案例的解决问题的知识分享，但是这个情况只是比较简短的，15～45分钟的分享模式，没有触发到培训学时的相应的激励，我们经过调研，设置了动态的激励模型，分别是不同时间的技术分享，对应到激励的兑现，通过这个微创新，技术分享的频次提升了200%，新人实战问题解决周期缩短40%，在微知识的分享和传递，达到分享即激励的培训理念。

  生产领域里面进行了生产换模的培训，人力资源根据具体业务的需求进行设定特定化的培训项目的实施，支撑公司业绩的达成。

  同时建立了公司平台化的知识管理体系，通过对公司整体知识库的运作方式，按照“2-15-18”知识库的建立，整合6大系统知识，将知识库框架搭建和权限闭环的运行，为知识库的复用建立比较好的基础。

  集团化人才管理数字化建设方面，在原有的全周期数字化建设基础上，现在也积极用AI的技术对招聘和培训，进行数字化+AI全新系统平台的应用实践。

  以上就是航盛人力资源根据公司发展的历程和产品的战略，以及牵引的运营战略和人力资源战略之下各项人力资源的探索活动，因为这些是航盛32年发展历程的管理实际，可能是正在经历或者本身在四化过程中，对于行业的发展和相应管理提升，具有代表性参考意义。

  最后对于人力资源工作本身的展望，彼得·德鲁克说“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’!”从我的人力资源从业的经验来看，我们是左手专业的逻辑，右手是企业的业务运行的逻辑，第三层逻辑就是对于人性认知的逻辑里面，在这三层逻辑之下，来解决现在的现实现物具体的问题。现在“新四化”是我们现在面临的问题，可以想象在明天还会有新的问题的发生和问题的解决，但是我相信人力资源重点还是调节组织内部的生产关系，运用的也是这三层逻辑之下来解决具体的问题。

  很感谢汽车工业协会能够提供这个机会，在汽车产业、人力资源的管理变革中希望和各位领导同仁一起努力前行，谢谢，以上是我的分享!

  (注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅)